Portfolio de AHANNON K. Félix

Biographie

Image représentant AHANNON Kocou félix

Né en 1963 à Abomey/Bénin d'où sont mes parents j'ai fait mes études primaires à Abomey et à Natitingou mes études secondaires à Abomey et mes études universiaires à cotonou.

je suis aujourd'hui Inspecteur de l'Enseignement en service au Ministère des enseignements maternel et primaire.

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Le leadership éducationnel

Deuxième étape : application des notions à votre contexte par un travail personnel préparatoire à l'étape suivante.

 

 

 INTRODUCTION

Le leadership d'un individu est, au sein d'un groupe ou d'une collectivité, la relation de confiance qui s'établit entre cet individu et la majorité des membres de ce groupe ou de cette collectivité dans la poursuite d'un objectif partagé. Cette relation est temporaire (et parfois éphémère) et réciproque et même synallagmatique (le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui). Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective. Dans le domaine de l’éducation, nous parlons de leadership éducationnel. Le concept de leadership éducationnel dans son appréhension recouvre de multiples réalités complexes et presque ambiguës dont les explications nécessitent le recours à des théories portant sur divers phénomènes qui conjointement contribuent à générer un apprentissage de qualité, à garantir des actions réussies à long terme, à maintenir le leadership des autres membres de l’organisation scolaire, à s’intéresser à la problématique de la justice sociale, à développer les ressources humaines et logistiques plus qu’il ne les réduit, à développer la diversité des contextes grâce à l’innovation et à engager les leaders dans les actions bénéfiques à leur établissement pour ne citer que ces prérogatives du leadership bien conçu et  réussi en éducation. Mais, avant de comprendre les liens qui s’établissent en toute légitimité entre ces phénomènes et le concept de leadership en éducation, des recherches orientées dans le sens des préoccupations suivantes peuvent- être menées, à travers la lecture des documents conseillés pour le présent module . Selon vous, qu’est-ce que le leadership en éducation? Qui en fait preuve? Comment s’exprime-t-il? En réfléchissant sur votre milieu de travail, quels sont, selon vous, les facteurs qui facilitent l’expression de leadership chez les gestionnaires scolaires? Quels sont les facteurs qui freinent l’expression de ce leadership? Les lectures que vous avez faites sur le leadership en éducation proviennent d’études réalisées principalement dans des pays anglo-saxons (Etats-Unis, Grande-Bretagne, Australie, Canada). En analysant votre système scolaire national, pensez-vous que les modèles et idées proposés dans ces textes sont applicables dans votre pays? Expliquez votre pensée en tentant de poser le pour et le contre. Quelles seraient, selon vous, les compétences nécessaires pour être un leader en éducation dans votre système scolaire? Quelles conclusions tirez-vous de l’ensemble des lectures du module 1? Qu’avez-vous appris de nouveau? Qu’est-ce qui vous sera particulièrement utile dans ces nouveaux apprentissages? De quel sujet cela vous amène t’il à vouloir discuter avec vos collègues? Au terme de nos investigations en tenant compte des réalités de notre contexte béninois voici les résultats provisoires de nos recherches

 

 

1- Selon vous, qu’est-ce que le leadership en éducation? Qui en fait preuve? Comment s’exprime-t-il?

 

Le leadership s’exprime par des facultés innées ou acquises à communiquer avec les autres acteurs du système éducatif, à influer, à faire adhérer les autres aux actions communes pour atteintes des résultats et surtout à un fort sentiment d’appartenance à un groupe. 

Il se mesure :

    -  par l’impactde la mobilisation,

    -  par l’adhésion aux initiatives,

    -  par le niveau de reconnaissancedes équipes, des groupes, des collaborateurs autour du leader et de ses projets.

 

Le Leadership en éducation est un processus interpersonnel d’exercice de pouvoir ou  d’autorité, par une personne, au sein d’un groupe, en raison de sa position hiérarchique et de son influence exercée grâce à ses traits personnels, à ses qualités ou habiletés acquises et développées au sein du groupe à partir d’un style d’actes approuvés, soutenus, partagés et  améliorés par les autres membres de l’organisation scolaire, de façon durable en vue de l’atteinte des objectifs communs du groupe.

 

Le leadership en éducation est en d’autre terme le leadership exercé dans les établissements scolaires par les responsables. On définit le leadership comme cette capacité, cette aptitude à orienter autour de sa personne les désirs des autres pour les conduire vers une idée, un objectif, une manière de faire, en leur donnant une voie pratique, dans le cadre d'un projet auquel elles adhèrent. Le leadership en éducation s’organise autour de la notion de « talent ». Le talent que l’on possède à travers ses compétences, son savoir faire, savoir agir, réagir et son savoir être.

 

Alors par analogie, les chefs d’établissement dans leurs rôles doivent développer des capacités favorables au développement professionnel des enseignants et à la collaboration avec les partenaires que sont les parents et les PTF. Au-delà de leur rôle de manager, les chefs d’établissement doivent être capables d’instaurer en cas de besoin des réformes éducatives pour l’amélioration des conditions d’apprentissage. Donc, il faudrait conseiller les enseignants, valoriser leur travail et assurer leur orientation et promotion professionnelle.

 

En résumé, le leadership en éducation est l’ensemble des comportements que développent les chefs d’établissement ou tout autre responsable à divers niveaux du système éducatif pour diriger, organiser, promouvoir et encourager de meilleures conditions d’enseignement tout en impliquant les acteurs concernés afin de parvenir à de meilleurs rendements scolaires.

 

Les chefs d’établissement doivent être des leaders donc se sont eux qui en font la preuve et l’expriment à travers leur engagement à assurer un bon fonctionnement  des établissements scolaires  par les diverses formations, la valorisation et la promotion des enseignants et la création des conditions de travail favorable à l’épanouissement de tous (enseignants et élèves). Les chefs d’établissement doivent également travailler à former des élèves leaders conscients de leurs droits et devoirs et travaillant activement pour réaliser ces droits tout en les remplissant pour eux –même et pour les autres.

 

 

2- En réfléchissant sur votre milieu de travail, quels sont, selon vous, les facteurs qui facilitent l’expression de leadership chez les gestionnaires scolaires?

 

Plusieurs déterminants peuvent faciliter l’expression de leadership chez les gestionnaires scolaires. Il s’agit des (1)-déterminants environnementaux tels que l’accès à un développement professionnel de bonne qualité, à la formation, aux échanges d’expertises et d’expériences entre les gestionnaires scolaires au niveau local, national et international, notamment grâce à l’utilisation des nouvelles technologies éducatives ; (2)-les déterminants institutionnels tel que mise en place d’un cadre législatif et réglementaire et le statut du gestionnaire ; (3)-déterminants individuels tels que la compétence et les habilités et enfin les déterminants culturels tels que les représentations sociales et culturelles, l’appartenance religieuse, mystique ou philosophique, le niveau de culture et son image sociale dans le milieu du fait de sa conduite, ses croyances  sociales et culturelles,

 

Aux déterminants cités ajoutons :

      - la volonté

      - le charisme

      - Le comportement d'écoute et d'ouverture d'esprit

      - La disponibilité (le temps) pour se consacrer à son travail

 

 

3- Quels sont les facteurs qui freinent l’expression de ce leadership?

 

L’expression du leadership chez un gestionnaire d’établissement peut être freinée par le manque de respect et de confiance envers les autres (personnel), l’inexistence d’un système de valeurs morales et éthiques, le défaut d’honnêteté, d’ouverture d’esprit, d’intégrité, de disponibilité ou d’engagement. Le manque de compétence reconnu par les collaborateurs peut aussi jouer contre l’expression du leadership.

Par ailleurs, les contextes social, culturel, politique peuvent influencer le gestionnaire d'établissement et l'empêcher d'exprimer au mieux son leadership.

 

 A cela s’ajoutent :

- Le non accès à un développement professionnel de bonne qualité, à la formation, aux échanges d’expertises et d’expériences entre les gestionnaires scolaires au niveau local, national et international, notamment grâce à l’utilisation des nouvelles technologies éducatives ;

- Absence d’un cadre législatif et réglementaire et de statut du gestionnaire ;

- Le manque de motivation

- Certaines réactions relevant des tendances régionalistes qui constituent malheureusement des obstacles à la promotion du leadership transactionnel.

- nos  croyances individuelles comme certains comportements religieux, mystiques et sectaires à l’instar de l’intégrisme religieux empêchent l’émergence du leadership transactionnel.

 - Les considérations anthropomorphiques, le poids de la tradition, certaines pesanteurs sociologiques et certains aspects  négatifs de nos cultures constituent des facteurs qui freinent le leadership éducationnel

- Les injonctions des pouvoirs politiques par des décisions qui visent implicitement entre autres à ternir l’image de ce gestionnaire en pleine émergence, de peur qu’il devienne plus populaire et crédible envers leur milieu pour leur arracher leur place aux prochaines élections locales. A défaut de prendre des décisions, on le discrédite  simplement par des réseaux montés de toutes pièces ou à l’aide des moyens occultes pour atteindre son objectif politique.

- Egoïsme et le manque d’humilité voire de modestie

- Le manque de confiance en soi et le membre de confiance à ses collaborateurs

 

 

4- Les lectures que vous avez faites sur le leadership en éducation proviennent d’études réalisées principalement dans des pays anglo-saxons (Etats-Unis, Grande-Bretagne, Australie, Canada). En analysant votre système scolaire national, pensez-vous que les modèles et idées proposés dans ces textes sont applicables dans votre pays? Expliquez votre pensée en tentant de poser le pour et le contre.

 

Toutes les idées et modèles proposés dans les textes lus sont facilement applicables dans notre pays mais les critères d'implantation restent cependant liés aux interactions entre les facteurs culturels et contextuels. C’est le cas par exemple de l’idée selon laquelle, le leadership fait désormais partie des qualités nécessaires pour diriger, organiser, promouvoir et encourager de meilleures conditions d'enseignement. Au Benin, les grands changements survenus dans notre système éducatif  ont entraîné des adaptations de plus en plus exigeantes de la part des gestionnaires d’éducation en général  et  des directions des établissements scolaires en particulier. D’où le leadership fait désormais partie des qualités nécessaires pour diriger, organiser, promouvoir et encourager de meilleures conditions d'enseignement afin de relevés les différents défis qu’imposent ces changement.

 

Le modèle de pratiques du leadership lié à la politique de performance de l'établissement proposée Elmore (2006) après examen de la relation entre le « rendre-compte » ou accountability en anglais (par exemple le test d’évaluation) et le leadership est application dans notre système dans le sens que ce modèle illustre par un schéma de fonctionnement de l'établissement en termes d'amélioration et de réussite. Lesdites pratiques se traduisent par un ensemble d'actions basées sur des savoirs, des compétences et des qualités relationnelles qui  peuvent êtres définies objectivement et enseignées dans des modules de formation dispenses aux dirigeants. Elles doivent être basées sur une série d'objectifs (« theory of action ») mis en œuvre par les leaders et visant à relier ces actions aux résultats et performances des élèves. Ces objectifs identifiés, pour être efficaces, seront partages par la communauté.

L’application de ce modèle permettra aux gestionnaires scolaires de mettre en œuvre une véritable politique du leadership dans les établissements

 

Transformationnel ou transformatif : il se manifeste par des pratiques qui favorisent le développement d’un sentiment de pouvoir et de capacité d’agir chez tous les collaborateurs. Il vise ainsi la satisfaction de besoin de niveaux supérieur chez tous les membres du personnel en poste dans l’établissement, tels que la réalisation de soi, l’engagement et la confiance entière de chaque membre dans l’importance de leur travail. Les  valeurs ainsi développées sont l’encouragement mutuel, l’empowerment et la transformation des membres du personnel de l’établissement en leaders. Ce type de leadership crée un climat d’école véritablement positif ainsi qu’un processus de développement professionnel chez les enseignants.

 

Leadership moral ou éthique : ce sont des pratiques de gestion en éducation qui sont basées sur le profond respect de la personne. Selon cette  approche, chaque action ou  décision prise a un impact sur la vie des gens et il importe d’évaluer cet impact avant d’agir. De plus, il est essentiel de laisser les membres du personnel de cet établissement choisir librement et en toute connaissance de cause leur niveau de participation et d’engagement. Les valeurs préconisées sont le respect des personnes dans leur intégralité, la prise en compte des inégalités sociales et la prépondérance des moyens sur les fins. La pratique d’un tel leadership permettrait de développer un climat scolaire véritablement encourageant et respectueux, tant pour les élèves que pour le personnel.

 

David Hopkins (2006) définit le type de leadership qui peut accompagner avec succès les reformes à grande échelle et en conséquence l'amélioration de l'école. II fixe quatre vecteurs de changements nécessaires à la reforme des systèmes éducatifs : l'apprentissage individualise, la formation professionnelle, les réseaux collaboratifs et une politique intelligente du « rendre-compte ». Ceci est applicable à la réalité béninoise où les nouveaux changements survenus dans notre système éducatif et les nouvelles reformes amorcées par l’Etat béninois exigent des aptitudes et des compétences spécifiques qui requièrent entre autres des connaissances, des habiletés, des valeurs et des comportements élevés de leadership. Il faut donc que les personnels en charge de la gestion soient conséquemment recrutés, formés et reconnus pour pouvoir exercer efficacement leurs responsabilités, mutualiser leurs pratiques et affirmer leur identité. Cela justifie les quatre vecteurs de changements proposés par David Hopkins

 

 

5- Quelles seraient, selon vous, les compétences nécessaires pour être un leader en éducation dans votre système scolaire?

 

Gordon Donaldson a tenté le portrait du leader qu’il faut à la tête des établissements scolaires à travers la combinaison de trois compétences (qu’il dénomme le « three stream model ») : le relationnel, la capacité d’agir et le travail en action concertée.

Dans le contexte béninois où la réforme en cours depuis 1999 est en difficultés, le leader doit capable de contribuer :

- à l’amélioration de l’apprentissage ;

- à redéfinir l’organisation scolaire en mobilisant un maximum de personnes ;

- de mettre en œuvre les réformes en cours en suscitant une grande adhésion promouvant ainsi la qualité de l’enseignement, l’équité et la justice sociale.

 

 A cela nous ajoutons les éléments comme :

 

 -Avoir la capacité de rassembler les collaborateurs autour de soi en vue de la prise des décisions et autour du projet commun.

 - avoir le sens de l’écoute et de partage des responsabilités en associant tout son personnel au processus de décision et de gestion en recherchant ensemble les moyens d’atteindre les objectifs communs de promotion de l’établissement scolaire.( ce qui ne se fait pas toujours dans nos établissements scolaires au Bénin)

 

 

6- Quelles conclusions tirez-vous de l’ensemble des lectures du module 1?

 

Au regard de l’ensemble des lectures du module 1,  nous pouvons conclure que :

 

-          Le leadership éducationnel, concept étant développé dans les pays anglo-saxons (Etats-Unis, le Canada et  les anciennes colonies de la Grande Bretagne) au 20ème siècle, est dynamique. Et, son dynamisme est fonction de l’évolution, des événements sociaux économiques et des niveaux des recherches des chercheurs et autres. Le système scolaire n’est donc pas enfermé sur lui-même il est ouvert sur le monde. Un bon chef d’établissement doit dépasser le simple administrateur. Il doit être beaucoup plus un leader.

 

-          La mise en place d'un leadership partage des concepts communs, quel que soit le pays, mais les critères d'implantation restent cependant liés aux interactions entre les facteurs culturels et contextuels propre à la structure scolaire. La notion de confiance et de respect au sein de la sphère scolaire est primordiale en matière de leadership.

 

 

 

7- Qu’avez-vous appris de nouveau? Qu’est-ce qui vous sera particulièrement utile dans ces nouveaux apprentissages?

 

Qu’il existe quelques caractéristiques communes et partageables de la notion de leadership éducationnel quel que soit le pays: s'impliquer fortement dans la vie de l'établissement, considérer la réussite scolaire comme leur préoccupation principale, démontrer des qualités relationnelles importantes, rendre des comptes en utilisant les évaluations nationales ou régionales, motiver l'ensemble des acteurs de la communauté.

 

Nous avions appris également qu’ :

   -il ne suffit pas de détenir le pouvoir pour être leader

   -un leader n’est pas nommé par une autorité extérieure. Le leadership représente l’effet psychologique et social produit sur le groupe à un moment donné. En ce sens, il vient de l’intérieur même du groupe, il émerge de ce champ. Il se peut même qu’une autorité désignée ait du leadership sur les membres, par exemple, de son département ou qu’elle laisse émerger le leadership sans renoncer pour autant à être l’autorité désignée et responsable en dernier ressort. Le leadership est donc d’abord et avant tout un phénomène d’adhésion psychologique, phénomène que nous avons appris au cours des lectures de ce module.  Parmi ces nouveaux acquis, ce qui nous apparaît particulièrement utile demeure :

 - les conditions d’émergence du leadership et ses rapports avec le membreship

 - les impacts du leadership sur la direction des établissements scolaires

 - les fondements historiques du leadership avec leurs implications sur les concepts d’administration scolaire et de  gestion scolaire.

 - l’évolution des concepts de pilotage, de gestion, et d’administration par rapport au concept de leadership depuis ses origines à nos jours

 

 

8- De quel sujet cela vous amène t’il à vouloir discuter avec vos collègues?

Plusieurs sujets ont retenu notre attention. Parmi ceux-ci nous avons :

 

- Le CE est t-il d’office un leader ?

- Comment se manifeste le leadership dans les établissements scolaires au Bénin ? De quel type de leadership s’agit-il ?

- Que faire en pratique pour que le leadership puisse être exprimé efficacement par les gestionnaires d’écoles ou de l’éducation ?

- Les nominations politiques ne tenant compte des compétences professionnelles ne compliquent-elles pas le rôle de leadership d’établissement scolaire?

- Quels sont les facteurs qui influencent négativement le leadership éducationnel dans notre pays ?

- Ne faut –il pas laisser avec le temps (après l’effectivité des transferts des compétences à la base) les personnels des établissements désigner tous les deux ans leur chef d’établissement et son adjoint pour les prédisposer au leadership ?

 - Comment définir les critères à remplir par les enseignants pour être électeurs de chef d’établissement et pour être candidat au poste de chef d’établissement avant le scrutin suivi bien sûr des modules de formations prudentielles et à distance ?

 -Comment concevoir en module plus simple la conception du leadership dans la gestion de nos établissements pour que ses pratiques rentrent très tôt dans les habitudes de nos dirigeants des écoles ?

 

Conclusion                                      

En définitive, force est de reconnaître que c’est une véritable gageure de faire adopter immédiatement dans nos établissements scolaires les modèles et les idées de leadership éducationnel, proposées dans le présent module, sans  un cadre d’actions et de formations élargies aux différentes autorités du système éducatif de notre pays. C’est pourquoi, des réflexions  plus  approfondies dans des réseaux de formateurs plus élargis pourraient être multipliés,  politiquement et académiquement  soutenus pour  se constituer finalement  en des dispositions appropriées à un tel engagement.

 

BIBLIOGRAPHIE

 (2003). Leadership and management : managing the school workforce. Office for Standards in Education (OFSTED).

• (2006). Leadership succession : an overview. Nottingham : National College for School Leadership.

• Barrère Anne (2006). Sociologie des chefs d'établissement. Paris : Presses universitaires de France.

• Bennett Albert & Smylie Mark A. (2005). « What do we know about developing school Leaders? ». In Firestone William A. & Riehl Carolyn (dir.). A New Agenda for Research in Educational Leadership. New York : Teachers College Press.

• Cardno Carol (2006). « Leading change from within: action research to strengthen curriculum leadership in a primary school ». School Leadership and Management, vol. 26, n° 5, p. 453-471.

 

Discours du Président du BENIN à l'UNESCO

SE Dr YAYI BONI, Président de la république à l’ UNESCO

 

ALLOCUTION du Président du Bénin à la 181ème session du Conseil Executif de l’UNESCO, 2à Avril 2009.

 

 

  • Monsieur le Président de la Conférence Générale,
  • Monsieur le Président du Conseil Exécutif,
  • Monsieur le Directeur Général de l’UNESCO,
  • Mesdames et Messieurs les Ambassadeurs,
  • Mesdames et Messieurs les membres du Secrétariat,
  • Honorables et Distingués invités,
  • Mesdames et Messieurs,

Je me réjouis de me retrouver, à l’occasion de la 181e session du Conseil Exécutif, devant cette auguste Assemblée constituée d’éminentes personnalités, Ambassadeurs et Chefs de mission d’observation accrédités auprès de l’UNESCO, haut lieu du savoir, de la science et de la culture.

A cet égard, j’aimerais, avant tout propos, exprimer ma profonde gratitude à vous, Monsieur le Président du Conseil exécutif ainsi qu’à vous, Monsieur le Directeur Général, pour l’aimable invitation conjointe que vous avez bien voulu m’adresser. Votre démarche concertée traduit l’harmonie des relations entre les deux organes de notre Organisation, sous l’œil approbateur du Président de la Conférence générale, Son Excellence l’Ambassadeur Georges ANASTASSOPOULOS, dont la sagesse nous vient de la Grèce antique.

Je voudrais également adresser mes remerciements à vous, Mesdames et Messieurs les experts du Secrétariat des Délégations Permanentes et des Missions d’observation et à vous tous qui animez la vie de notre grande Institution, en contribuant au quotidien à l’avènement d’une paix durable fondée sur l’éducation, la science, la culture ainsi que sur la solidarité intellectuelle et morale entre les peuples. 
Mesdames et Messieurs,

Vous le savez, la vie des hommes et des nations est ponctuée d’événements, tantôt heureux, tantôt difficiles. L’histoire de l’humanité est faite de successions de progrès prodigieux et de crises diverses. Le monde traverse actuellement une crise des plus graves depuis celle de 1929. Les turbulences qui ont secoué les principales places boursières internationales au cours de l’année 2008 témoignent de l’étendue de la catastrophe.
La crise financière internationale dite des « subprimes », qui s’est rapidement muée en crise économique mondiale, provoque un choc et des tensions d’une rare intensité à tous égards, tant au plan socio-économique et institutionnel, que de la gouvernance mondiale. Aussi, ai-je accepté de vous entretenir sur le thème « La crise financière, l’Afrique et l’UNESCO ». Je voudrais en effet partager avec vous, quelques réflexions sur les leçons que l’Afrique et l’UNESCO peuvent tirer de cette crise ainsi que sur les valeurs de la culture africaine qui peuvent servir de fondement à la communauté internationale pour en limiter les effets.
Excellences, Mesdames et Messieurs,

Les analyses présentées au cours du Forum que le Directeur général a eu la bonne fortune d’organiser récemment me dispensent, vous en convenez, de m’étaler sur les causes, les origines ainsi que les manifestations de la crise. Néanmoins, je puis affirmer que cette crise, née de la désarticulation du système financier international de l’économie mondiale, d’un manque de transparence sur la situation bilancielle des banques et d’une insuffisante régulation, s’installe de façon pernicieuse dans la durée, en dépit de la réaction plus qu’énergique des pays développés du G8.

Certes, des institutions ont vocation à assurer la surveillance du système financier international, à anticiper et à prévenir les situations critiques de cette nature. Elles n’ont pas su malheureusement nous en préserver, au point où l’on est tenté de conclure à leur essoufflement, à l’inadéquation de leurs outils d’analyse ou de leurs systèmes d’alerte.

Par voie de conséquence, il apparaît nécessaire pour la communauté internationale, de procéder à des réformes en profondeur du système financier international, en renforçant la régulation financière dont les principes directeurs doivent émaner de l’ensemble des pays, quel que soit leur niveau de développement.
Mesdames et Messieurs,

La crise financière actuelle, on le sait, a un lieu de naissance. Mais, en raison de l’interaction et des effets de la mondialisation, elle s’est rapidement déplacée et propagée à l’ensemble de la planète. Ce faisant, elle provoque déjà des dégâts économiques et sociaux, donc politiques, même dans des contrées insoupçonnées dont elle n’est pas originaire. L’Afrique, bien qu’ayant, par une réglementation prudente et vertueuse, protégé son système bancaire et financier, est déjà l’une des grandes victimes sur le plan économique.

En effet, nous mesurons déjà les conséquences néfastes de la crise sur le continent africain. La chute des cours des matières premières agricoles aggrave la fragilité et la vulnérabilité des économies africaines. Elle accroît dejà les besoins de financement des budgets des Etats.

En outre, et comme vous le savez, Mesdames et Messieurs, l’Afrique dispose d’une importante diaspora dans les pays industrialisés. Il y a des craintes que ces communautés soient les premières victimes des licenciements qu’entraînera le fléchissement dramatique de l’économie mondiale. Il en résultera une baisse substantielle des transferts de fonds des migrants vers les pays africains qui devraient s’attendre par ailleurs à une baisse à la fois des investissements directs étrangers et de l’aide publique au développement.

Au total, les effets conjugués de ces facteurs déstabilisateurs, identifiés comme conséquences indirectes de la crise financière internationale sur les économies africaines, induisent déjà un ralentissement de la croissance. Ces effets amplifient au demeurant le risque d’annihiler les efforts de redressement économique engagés par les dirigeants africains, qui doivent en outre faire face à la crise énergétique et à la crise alimentaire. Dans ces conditions, quelles chances avons-nous de réaliser les Objectifs du Millénaire pour le Développement en 2015 ?
Mesdames et Messieurs,
Si étymologiquement CRISE fait référence à une situation critique qui appelle des DECISIONS et des CHOIX, alors ne devrions-nous pas analyser la crise actuelle comme une opportunité de réflexions fécondes qui induisent des DECISIONS et des CHOIX, appelant des actions stratégiques visant à conduire les pays africains vers une sortie durable de la crise, dans l’intérêt du plus grand nombre et en harmonie avec l’équilibre de la planète ?
Le continent africain a bien perçu cette opportunité. Ainsi, les ministres africains des Finances et du Plan, ainsi que les Gouverneurs des banques centrales africaines, réunis à Tunis en novembre 2008 sous l’égide de la Commission de l’Union Africaine, de la Commission Economique des Nations-Unies pour l’Afrique et du Groupe de la Banque Africaine de Développement, en ont tracé les sillons par la pertinence de leurs réflexions. Au-delà des efforts individuels au niveau de chaque pays africain pour apporter des réponses appropriées à la crise, les réflexions engagées par la communauté africaine visent, entre autres, à approfondir les réformes économiques afin de bâtir dans une franche solidarité, les fondements d’une économie continentale plus forte et diversifiée, moins vulnérable aux chocs extérieurs. 
Pour exploiter et valoriser son potentiel afin de réduire, voire d’éradiquer la pauvreté, je dis bien d’éradiquer la pauvreté car cela est possible, l’Afrique doit relever, par des investissements massifs, les défis majeurs de l’éducation et de la formation, de l’appropriation de la science et de l’innovation technologique. L’Afrique doit, en partenariat et avec l’appui de la communauté internationale, développer ses ressources humaines et notamment former sa jeunesse, non seulement aux valeurs civiques, morales et éthiques de travail et d’excellence, mais également à la connaissance de la science et de la technologie. Il n’y a de richesse que d’homme comme a dit Jean BAUDIN.

Le Bénin, ce Dahomey d’hier qu’affectionnait particulièrement Emmanuel MOUNIER en le qualifiant de « quartier latin de l’Afrique » demeure une terre passionnée de science et de culture.

A preuve, au dernier salon international des inventeurs à Genève (29 mars – 02 avril 2009), mon pays a ravi deux médailles d’or qui ont couronné les inventions d’un de mes compatriotes Vincent AGON qui s’illustre avec d’autres dans la lutte contre le paludisme et le SIDA.

C’est dans cet esprit que j’ai décidé, l’année dernière, aux obsèques du très respecté et universellement apprécié Cardinal Bernardin GANTIN, d’instituer un prix international à son nom. Ce prix servira d’instrument majeur d’incitation à l’excellence en tous domaines notamment dans celui du développement solidaire par la réhabilitation des valeurs du service, l’assistance engagée au plus souffrant, la promotion hardie d’une jeunesse de qualité génératrice d’une vraie « brigade africaine des apôtres du bien commun ».

Nous souhaitons vivement que l’UNESCO, haut lieu d’éducation, de science et de culture, nous accompagne dans cet effort national de marche décisive dans la promotion des valeurs porteuses de progrès, d’amour et de paix pour toute l’humanité.

Mesdames et Messieurs,

Au Bénin, mon Gouvernement a décidé de fédérer les centres de recherche dans les domaines aussi variés que les sciences exactes et naturelles, les sciences sociales, humaines et économiques, en vue de la remise en place d’un centre de modélisation régional pour l’espace CEDEAO. Et c’est avec une grande satisfaction que j’ai le plaisir de vous informer que les Chaires UNESCO du Bénin jouent déjà un rôle de premier plan dans la perspective de la création de ce centre régional. Même avec ses ressources budgétaires limitées, le Bénin considère comme prioritaires les actions visant à relever les défis de renforcement du mandat de l’UNESCO en vue de la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement.

Au demeurant, même face à la crise, la formation des ressources humaines de qualité reste l’alternative la plus crédible et la plus durable. A cet égard au Bénin, mon Gouvernement s’attèle à mettre en place des programmes de formation qui intègrent, dès la base, une éducation au développement durable, à la paix et à la citoyenneté. En outre, nous avons décidé d’instaurer à partir de l’année scolaire 2006-2007, la gratuité de l’accès à l’école primaire, afin de garantir effectivement à tous, filles et garçons, une éducation primaire de base, conformément à notre constitution.

Par ailleurs, la promotion et la généralisation d’un enseignement technique et professionnel de qualité constituent des conditions incontournables pour répondre aux exigences de compétence, de créativité, d’esprit d’initiative qui peuvent contribuer à la constitution d’un tissu de petites et moyennes entreprises nécessaires pour garantir le développement. 

A cet égard, la construction d’écoles, de nouveaux amphithéâtres, l’acquisition de nouveaux matériels pour les travaux pratiques et la recherche et l’aménagement de pistes rurales pour y conduire les enfants, la construction de centres de santé de proximité pour les soigner, la formation des formateurs aux nouvelles technologies pédagogiques et la formation de maîtres et d’enseignants qualifiés, constituent des facteurs importants de resserrement des liens sociaux et de stabilité des familles ; mais c’est aussi autant de priorités que les difficultés induites par la crise économique ne sauraient ni déclasser, ni remettre en cause.

C’est pourquoi, je voudrais lancer un appel à nos partenaires du Fast Track « Education pour tous » ainsi qu’à l’ensemble de la Communauté Internationale, pour renforcer leur appui financier à ce programme qui devrait s’étendre progressivement à l’enseignement secondaire, à la formation technique et professionnelle et à l’enseignement supérieur. 

Le monde ne doit pas prendre le risque d’hypothéquer l’avenir de l’éducation dans les nations moins nanties du fait de la crise, alors que les efforts d’investissement des Gouvernements d’Afrique ou d’ailleurs, dans la mise en place de politiques éducatives de qualité et pour la gratuité de l’accès à l’éducation des filles et des garçons devraient être vigoureusement soutenus.

Monsieur le Président de la Conférence Générale,
Monsieur le Président du Conseil Exécutif,
Monsieur le Directeur Général de l’UNESCO,
Mesdames et Messieurs,
C’est dire donc que les programmes de l’UNESCO en faveur de l’Afrique, en l’occurrence les objectifs de Dakar pour l’Education pour tous d’ici à 2015 et les réformes profondes pour faire de l’Education le principal outil de développement de notre continent, ne doivent pas souffrir de cette crise, au risque de provoquer à terme des crises sociales et économiques graves et d’accentuer le phénomène de pauvreté.

Pour ce faire, des solutions novatrices pourraient être recherchées par le Conseil Exécutif de l’UNESCO grâce à des réflexions prospectives afin d’asseoir une bonne lisibilité et prévisibilité des mécanismes de mobilisation de ressources de plus en plus importantes requises pour le financement des efforts en faveur des secteurs d’intervention de l’UNESCO.

C’est pourquoi, devant cette tribune de l’UNESCO, je voudrais réitérer mon plaidoyer en faveur des pays en développement.

En effet, le 24 février 2009, au cours du forum des organisations régionales et sous-régionales africaines pour le soutien de la coopération entre l’UNESCO, l’Union Africaine et le NEPAD, j’indiquais qu’il était un impératif moral pour les pays du Nord, d’honorer les engagements qu’ils ont pris lors de divers sommets envers les pays du Sud, d’une part pour le financement de l’Education pour tous, et d’autre part pour replacer l’enseignant dans son rôle central pour la réalisation d’une éducation de qualité pour tous.

Mesdames et Messieurs,

Un monde nouveau est possible, si nous parvenons à décrypter convenablement tout le message que nous révèle la crise actuelle. Aussi, ne nous enseigne-t-elle pas que nous formons une communauté de destin et que nous devons nous accepter mutuellement, pays développés et pays en développement, pour bâtir une éthique nouvelle, en renforçant l’état de veille sur le fonctionnement du système financier international et sur la gestion des biens publics mondiaux ? Ce que les Gouvernements africains attendent de la communauté internationale, c’est un engagement sans réserve à soutenir nos idéaux de justice, de solidarité et de paix.

Mais un appel à la solidarité, notamment par temps de crise, n’a de sens que s’il est doublé d’un appel à la vigilance et à la responsabilité. C’est pourquoi, les Etats africains doivent assainir leurs finances publiques et le cadre macroéconomique, lutter résolument contre toutes formes de corruption et conduire les réformes structurelles et institutionnelles requises, fondées sur nos valeurs traditionnelles de solidarité et de partage, et tenant compte des exigences de la globalisation.

Monsieur le Président,

La solidarité est l’une des valeurs traditionnelles fondamentales que la culture des communautés africaines peut apporter au village planétaire. Nous fondant sur les vertus cardinales de cette valeur, nous pensons que l’Afrique doit cesser d’être marginalisée. Le continent doit être formellement associé et impliqué aux enjeux majeurs de la communauté mondiale. C’est une condition indispensable pour la consolidation de la paix.

Nous saluons à cet égard les conclusions du récent Sommet du G20 à Londres. La déclaration finale des Chefs d’Etat et de Gouvernement qui en est issue reconnaît notamment que « pour une crise mondiale, il faut une solution mondiale » ; elle admet que « la prospérité est indivisible » ; enfin elle postule que « la croissance, pour être soutenue, doit être partagée ». Nous souhaitons simplement que ces paroles fortes soient traduites en actes concrets.

En effet, face à l’ampleur des conséquences économiques et sociales de cette crise, une grande inquiétude s’installe déjà au sein des populations dans nos pays par rapport à la réalisation des Objectifs du Millénaire en général et singulièrement l’Education pour Tous en 2015.

C’est heureux et confiant en la capacité de l’UNESCO à continuer de soutenir encore plus que par le passé les programmes prioritaires du Bénin dans le domaine de l’éducation, de la science, de la technologie et de la culture que je voudrais conclure mon exposé, en rappelant que la sortie de crise doit être une responsabilité collective, commune et partagée. Je ne doute point de l’engagement de l’UNESCO à cet égard.

Aussi, voudrais-je réitérer en particulier mes remerciements chaleureux à Monsieur Koïchiro MATSUURA, Directeur Général de l’UNESCO et lui rendre un hommage mérité, pour la qualité de la gouvernance de notre Institution, ainsi que pour les efforts qu’il n’a cessé de déployer en direction de l’Afrique.

Je ne saurais terminer mon intervention sans exprimer ma gratitude au Gouvernement de la République Française, pour l’accueil chaleureux qui a été réservé à tous les membres de ma délégation depuis notre arrivée en France.

Je vous remercie de votre attention.

 

Qui suis-je ?

Curriculum Vitae                                 

            

Identification

Nom :                                                           AHANNON.

Prénoms :                                                     Kocou Félix.

Date et lieu de naissance :                            Vers 1963.

Pays :                                                           République du Bénin.

Nationalité :                                                 Béninoise.

Situation matrimoniale :                             Marié- 04 enfants

Titre :                                                       Inspecteur de l’Enseignement Primaire.

Actuel Poste :                        Chef de groupe spécialisé du champ de formation Education Physique et sportive et de l’éducation des mouvements à l’école maternelle/Direction de l’Inspection Pédagogique DIP

Adresse:                                                        01 BP 858 Porto-Novo

                                                                       Tél. :     - (229) 90 03 27 40.

                     - (229) 20 00 07 18.

                                                                      Email : ahankfel@yahoo.fr

Date de première prise de service: 9 Septembre 1986.

Ancienneté générale au 31 /12/2008 : 22 ans 03 mois

Grade actuel :                                       A1-7

N° Matricule :                                      25982

 

 

Formation Académique

 2006- Maîtrise ès science Juridique option droit des affaires et carrière Judiciaire (Université d’ABOMEY-Calavi)

2005- Licence ès science Juridique option droit des affaires et carrière Judiciaire (Université d’ABOMEY-Calavi)

1990- Baccalauréat Série L2 ;

1981- Brevet d’Etudes Premier Cycle (BEPC)

Formation Professionnelle

  • 2006- Formation tenue au Bénin sous la direction des Professeurs de : "State University of New York at Oswego School of Education" en partenariat avec le Ministère des Enseignements Primaire et Secondaire du Bénin, dans les domaines de : "Health Science, Critical Pedagogy, Curriculum and Leaddership, Literacy Education, Educational Assessement, Culturally Relevent Teaching".
  • 2005- Certificat d’Aptitude à l’Inspection Primaire (C.A.I.P.) au centre de Formation des Personnels d’Encadrement de l’Education Nationale à Porto-Novo/Bénin. La formation à l’issue de laquelle ce diplôme m’a été décerné a renforcé mes capacités d’encadrement et de formation des enseignants des écoles maternelles et ceux des écoles primaires. Mon mémoire de fin de formation a été présenté sur les objets de jeux à l’école maternelle.
  • 2004- Stage d’immersion au CANADA portant sur la didactique,  les curricula, la rédaction et l’évaluation des manuels scolaires, l’évaluation des apprentissages selon l’approche par compétences, la planification et la gestion des systèmes scolaires, la technologie éducative et l’ingénierie de la formation. Au cours de ce stage, j’ai eu à faire ma pratique dans à la maternelle.
  • 2002- Formation modulaire sur la planification de l’éducation, l’étude de cas, la gestion pédagogique et la gestion administrative.
  • 2000 :

- Formation sur le Leadership dans le domaine de l’Education

- Brevet d’Aptitude à l’Inspection Primaire (BAIP)  au centre de Formation des Personnels d’Encadrement de l’Education Nationale à Porto-Novo/Bénin.

  • 1999 - Initiation à l’écriture braille (l’école que je dirigeais étant érigée en "école intégratrice" recevant des handicapés visuels et moteurs)
  • 1998 – Formation en "CROSS-CULTURE". Elle a été initiée par l’"  International Foundation for Education and Self  Help" (IFESH) à l’intention de nous, enseignants identifiés dans certaines circonscriptions scolaire et  dénommés ENSEIGNANTS –TUTEURS des volontaires américains venus travaillés au Bénin dans le système éducatif. Nous avons été aguerris pour aider lesdits volontaires à intégrer les milieux béninois.
  • 1990- Certificat d’Aptitude Pédagogique (CAP) ;
  • 1986- Certificat Elémentaire d’Aptitude Pédagogique (CEAP) ;

Etude en cours

Master pro (M2) Gestion des systèmes éducatifs, spécialité formateur des Directeurs d’établissement scolaire

Expériences Professionnelles

1986-1990 Instituteur à l’Ecole Primaire Publique Odo-Koto Bantè (Zou) ;

1991-1992 : Instituteur à l’école primaire Publique de Ouissi/Dassa-Zoumè 1993-1997 : Instituteurs à l’Ecole Primaire Publique Houngo-Govè (Toffo/Atlantique) ;

1998-1999 Directeur de l’Ecole Primaire Publique Sèhoué-Agbozounkpa/B (Atlantique) ;

2001- Chef Adjoint de la Circonscription Scolaire de Savalou.

2001-2004  Chef  de la Circonscription Scolaire de Savalou.

 - Gestion de la Formation diplômante des Enseignants Contractuels de la 2è promotion et de la 3è promotion ;

- Formation des maîtres de Cours Elémentaire première Année (CE1) et du cours élémentaire 2ème année dans le cadre de la généralisation des Nouveaux Programmes d’Etudes ;

- Gestion de la Formation initiale des enseignants contractuels de Savalou (2003) ;

- 2005 : - Professeur de psychologie et de pédagogie appliquée à l’Ecole Normale d’Instituteurs d’Abomey (département du Zou) ;

- Assistant du Professeur d’Université Albert TINGBE AZALOU (Socio Anthropologue) depuis 2005 pour les consultations relatives aux questions de l’éducation ;

- mars 2005 : Président de la commission d’enquête évaluative des nouveaux programmes d’études en cours au Bénin.

2005-2006 : Chef du groupe spécialisé du champ de formation’’ Education Physique et Sportive’’ à la Direction de l’Inspection Pédagogique du Ministère des Enseignement Primaire et Secondaire (MEPS)

2006-2007: Directeur de l’Ecole Normale d’Instituteurs de Djougou et chargé de cours de pédagogie générale et de psychologie.

- Participation au colloque international organisé du 25 au 28 Septembre 2006 à Cotonou(Bénin) par Caritas-BENIN et le groupe ALEIMAR (ONG Italienne) ayant pour thème : les Enfants en Situation Difficile ;

- 2006 : Co-auteur, (avec le professeur Albert TINGBE AZALOU socio-anthropologue),  du module de formation portant sur "l’importance de l’éducation dans la vie d’un être humain" à l’intention du  personnel de Caritas et les religieux ayant à charge les enfants en situation difficile commandité par l’ONG Italienne Groupe ALEIMAR. Ladite formation a pris en compte axes de réflexions suivantes :

·        le profil d’un bon éducateur ;

·        l’importance fondamentale de la famille, dans la mesure où la rupture des relations familiales constituent l’une des causes principales de l’abandon des enfants et une source sérieuse de vulnérabilité.

·        Etre éduqué et s’éduquer : quelle différence ?

·        La notion de développement personnel ;

·        La dimension genre dans le processus éducatif des enfants ;

·        La dimension jeux et groupe de jeux dans l’éducation des enfants ;

·        L’importance de l’attachement et du dialogue comme base nécessaire au processus éducatif. Relation éducateur/enfant ;

·        L’influence positive et négative de la culture ;

·        Quelques aspects généraux importants de la psychologie de l’enfant ;

·        Quelle est la place de l’enfant dans le processus éducatif ?   

- Elaboration de plusieurs modules de formation aussi bien pour le primaire que pour les écoles maternelles à l’occasion des formations qu’organisent les directions techniques tel que la direction de l’inspection pédagogique, la direction de l’enseignement primaire et la direction de l’enseignement maternel ; 

- 2007 : Participation à la restitution par le programme d’analyse des systèmes éducatifs de la CONFEMEN (PASEC) du diagnostic de la qualité de l’enseignement primaire au Bénin ;

- Participation à l’évaluation des compétences de lecture dans les 1ères années du cycle primaire au Bénin, organisée par l’Institut de Recherche Empirique en Economie Politique IREEP en octobre 2007;

- Participation à l’évaluation de la première expérience du service militaire d’intérêt national ; 

- Parfaite maîtrise de l’outil informatique ;

2008 : Co-consultant (avec les Professeurs Albert Tingbé AZALOU et Jean Claude Hounmènou)  pour les recherches portant sur le thème « LE JEU "AĐI" ET SON INSERTION DANS LE SYSTEME EDUCATIF ET EXTRA SCOLAIRE AU BENIN » commandité par le Ministère de la jeunesse et du sport.

 

 

Publications-Interventions

·        L’approche de résolution de problèmes dans l’optique de la promotion d’une hygiène alimentaire à l’école primaire. (mémoire)

·        Impact de quelques objets de jeu de l’environnement naturel sur l’intelligence de l’enfant béninois à l’école maternelle (mémoire).

Ce choix visait spécifiquement à :

-         Identifier les phénomènes ou facteurs qui sont la cause de la négligence des objets de jeu de l’environnement naturel des enfants ;

-         Jeter la lumière sur le concept de l’intelligence multiple et les exigences que ce nouveau concept implique dans la pratique de la classe ;

-         Montrer à partir de quelques objets de jeu du milieu naturel, ce qu’une utilisation judicieuse de ces objets

·        Communication sur les thèmes :

ØL’enfant et le jeu ;

ØQuelle pédagogie pour le jeu à l’enseignement maternel ;

ØL’objectivation dans l’acte d’apprentissage ;

ØLe respect des droits des enfants au Bénin.

LANGUES PARLEES

-         Langues Nationales : - Fon Excellent

                                   - Mahi : passable

-         Langue Etrangère : Français : Excellent.

Je certifie sincères sur l’honneur les renseignements ci-dessus mentionnés

Félix Kocou AHANNON

Fait à Porto-Novo le 02 novembre 2008

 

Le développement du personnel dans le système scolaire au Bénin

Félix K. AHANNON

Devoir sur le développement des ressources humaines

Dans un texte d'au maximum trois pages, décrivez :

- les responsabilités actuelles des directeurs d'établissement et des autres acteurs du système dans le développement des ressources humaines au niveau de l'établissement;

- dans ce contexte, une évolution souhaitable et possible dans la formation continue au niveau de l'établissement, incluant une brève description de la démarche à mettre en œuvre.

Pour une école de qualité fondamentale, il faut entre autre des enseignants bien formés. Pour ce faire la seule formation initiale de l’enseignant ne suffit pas. Pire est le cas ou celui qui est recruté ne possède pas le B à Ba de l’enseignement. Le directeur d’établissement doit prendre conscience de la chose et s’occuper de la question du développement des ressources humaines avant de pouvoir espérer un résultat quantitatif et qualitatif. Nous allons décrire à travers le tableau suivant les tâches qui lui incombent en cette matière puis ensuite montrer les évolutions intervenues dans ces responsabilités ces derniers temps.  

I- RESPONSABILITE DES CHEFS D’ETABLISSEMENT ET DES AUTRES ACTEURS.

 

RESPONSABILITE

 

DESCRIPTION

séance d’interprétation des programmes d’étude

Primaire seul : Au moins une fois par mois le directeur organise une séance d’interprétation ou d’explication du programme dans les champs de formation où il a constaté, à travers les plans de cours, que des enseignants ont quelques problèmes de compréhension. 

Suivi et Conseils pédagogiques

Primaire : tous les enseignants de l’établissement soumettent leur cahier de préparation de cours avec les fiches de préparation (plan de cours) par matière. Ce dernier les examine en weekend et consigne des conseils pédagogiques à chacun selon le cas dans le cahier prévu pour. Il retourne les documents tous les lundis matins après une brève séance de lancement des activités pédagogiques de la semaine.

Il suit le travail du maître et celui des enfants à travers les cahiers d’activités ou les cahiers de devoirs journaliers des enfants. Par périodes régulier, il prend au hasard quelques cahiers de devoirs d’enfants par classe à travers lesquels il suit l’évolution dans les programmes, la correction des devoirs par l’enseignant, l’évolution des élèves. Il fait ici ses remarques et donne des conseils aux enseignants pour qu’ils s’améliorent.

Cours secondaire : il y a ici une nuance, car un professeur l’est pour une matière. Le suivi des programmes se fait à travers les cahiers de texte par classe régulièrement suivi par le censeur et superviser par le directeur sans oublier l’expertise des inspecteurs et des conseillers pédagogiques.    

Visite de classe

Primaire : le directeur suit par période les prestations des enseignants dans l’organisation des apprentissages en situation de classe et leur prodigue des conseils.

Cours secondaire : comme ici c’est des spécialités, le directeur fait appel aux conseillers pédagogiques  et aux inspecteurs en cas de besoin

Suivi de la participation des enseignants aux séances animations pédagogiques.

Au primaire comme au secondaire, le directeur rappel aux enseignants la date d’animation pédagogique et s’assure de leur participation effective

Mise en œuvre effective des acquis de la séance d’animation pédagogique

Primaire : le directeur suit les enseignants dans la mise en œuvre desdits acquis en situation de classe.

Secondaire : le directeur sollicite l’expertise des conseillers pédagogiques et des inspecteurs pour le faire.

Présentation des leçons modèles

Primaire : selon le planning du directeur, il organise des leçons d’essai pour tous les enseignants de son établissement. Une analyse du vécu pédagogique s’ensuit pour permettre à chacun d’eux de poser des questions de compréhension afin d’améliorer leur pratique pédagogique.

Secondaire : le directeur fait appel en cas de besoin aux conseillerspédagogiques du domaine où il estime vouloir régler un problème pédagogique pour faire la leçon d’essai ou modèle.

 

NB : tous les autres acteurs interviennent d’une manière ou d’une autre dans toutes ces responsabilités des chefs d’établissement. En effet, les séances d’animation pédagogique sont préparées au niveau des circonscriptions scolaire pour le primaire et au niveau des zones pédagogiques par les conseillers pédagogiques CP et les inspecteurs. Les inspecteurs et les CP font des tournées d’inspection par moment ; de même, la direction départementale et les directions techniques et centrales du ministère organisent des suivis et des formations continues aux enseignants à la base. 

II- EVOLUTION DE CETTE RESPONSABILITE

            Il y a eu une évolution quantitative et qualitative dans ces responsabilités ces derniers temps. Avec la pénurie marquée d’enseignants qualifiés dans nos établissements cette dernière décennie et la réforme en cours dans le système scolaire du Bénin, nous avons plusieurs catégories d’enseignants (communautaire, contractuel vacataire et autres) n’ayant aucune formation professionnelle de base. Ce qui a obligé les directeurs à s’impliquer dans les formations initiales qui relèvent normalement de l’Etat. Le rôle du directeur a dépassé de l’autre côté l’accueil de nouveaux agents pour atteindre le recrutement. Le temps de suivi et de contrôle de divers agents s’est accru en raison du niveau des nouvelles recrues. Depuis trois ans l’Etat s’est trouvé dans l’obligation d’ouvrir à nouveau les écoles normales.

            Lorsque les directeurs sentent un besoins spécifique de formation, il fait organiser la formation en faisant appel à des compétences en utilisant les fonds prévus pour les formations sur son budget. En cas de ressources financière insuffisantes ou épuisées il fait appel à son hiérarchie supérieure. L’autre évolution capitale concerne les séances d’animation pédagogique ou séance d’unité pédagogique. Autrefois les thèmes sont arrêtés au sein de chaque unité pédagogique regroupant deux à trois écoles ; aujourd’hui, les thèmes sont choisi au niveau des circonscription scolaire pour le primaire. Les modules sont préparés par les CP sous l’égide du chef de la circonscription scolaire C/Cs. Les responsables d’unité pédagogique RUP sont formés sur les modules préparés et vont à leur tour les administrer aux enseignants à la base.   

            Somme toute, le directeur est l’œil de l’administration centrale dans le domaine de l’enseignement. Il est également le chargé de la formation continue du personnel enseignant à la base. Les autres acteurs qui l’accompagnent doivent jouer effectivement leur rôle pour que vive l’école.

RESPONSABILITE DU CHEF D'ETABLISSEMENT

Félix K. AHANNON

Évaluation sommative

  1. Responsabilités du chef d’établissement (5 points)

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, la tâche du directeur d’établissement n’est pas de tout repos. Nous les montrerons sommairement à travers deux grands traits à savoir : la description des responsabilités des directeurs d’établissement et l’évolution perçue à travers ces tâches ces derniers temps.

- Description des responsabilités des directeurs

·         Accueil et suivi

L’établissement scolaire, comme toute organisation est un regroupement de femmes et d’hommes visant des objectifs communs, a priori, tournant autour de l’éducation. Ces personnes sont donc des ressources humaines pour l’école et doivent donc être gérées en tant que tel.

Ainsi, la responsabilité du premier responsable d’un établissement scolaire, en l’occurrence le chef d’établissement, est grande. Il doit veiller à l’élaboration et à la mise en place de politique de gestion des ressources humaines y compris pour l’accueil, l’intégration et le suivi des nouveaux arrivants recrutés au plan national et mis à sa disposition. Il s’agit des enseignants nouvellement recrutés. Un recrutement quel qu’il soit ne peut s’avérer complet s’il n’est suivi d’une phase d’accueil et d’intégration du nouvel arrivant. Pour CHEVALIER, accueillir, c’est « informer vite les arrivants des usages de la maison, du langage plus ou moins particulier qu’on emploie pour désigner les choses et les hommes ; c’est donner toutes les informations nécessaires sur les tenants et les aboutissant d’une tâche, ses risques, son importance. C’est prendre des mesures pour que le nouveau venu soit aussi vite que possible inséré, et donc cohérent dans ses attitudes et ses actes quotidiens ».

Quant au suivi, il suit la phase d’intégration. Il est assez important. Au cours de cette période, il est désigné un tuteur au nouvel arrivant

Vu l’importance de ces deux phases, il s’avère utile, sinon indispensable, que l’établissement se dote d’un plan d’accueil et de suivi des nouveaux personnels.

·         L’évaluation du personnel

            Au Bénin l’arrêté n° 034/MEPS/CAB/DC/SG/SA du 29 mai 2002, portant attribution et modalité de nomination des directeur  donne droit à ces dernier d’ évaluer les agents à travers les bulletins individuels de note. Cette évaluation tient compte, pour les agents permanents de l’Etat, la connaissance professionnelle, la culture générale, l’efficacité ou capacité d’encadrement et de direction et disponibilité et sens des services publics;  l’esprit de discipline, la disponibilité, le rendement dans le service et le comportement général au cours de l’année de référence.

·         Le développement du personnel

Le directeur se charge également du développement du personnel. Cette responsabilité l’amène à organiser des séances d’interprétation des programmes d’étude ; des activités de suivi et de conseils pédagogiques ; des activités de Visite de classe ; des activités de mise œuvre effective des acquis de la séance d’animation pédagogique et la présentation des leçons modèles par lui-même ou par des compétences invitées pour.

·         La gestion des conflits :

            Le directeur est également chargé de la gestion des conflits qui surviendraient éventuellement entre ses collaborateurs.

- les évolutions perçues dans les responsabilités des directeurs

Il y a eu une évolution quantitative et qualitative dans ces responsabilités ces derniers temps. Avec la pénurie marquée d’enseignants qualifiés dans nos établissements cette dernière décennie et la réforme en cours dans le système scolaire du Bénin, nous avons plusieurs catégories d’enseignants (communautaire, contractuel vacataire et autres) n’ayant aucune formation professionnelle de base. Le rôle de recrutement qui était celui de l’Etat a glissé progressivement vers le bas. Désormais le directeur recrute des vacataires ou des contractuels pour faire face à la pénurie. Ce qui a obligé les directeurs à s’impliquer dans les formations initiales qui relèvent normalement de l’Etat. Le temps de suivi et de contrôle de divers agents s’est accru en raison du niveau des nouvelles recrues.         Lorsque les directeurs sentent un besoins spécifique de formation, il fait organiser la formation en faisant appel à des compétences en utilisant les fonds prévus pour les formations sur son budget.

            En définitive,le directeur est l’œil de l’administration centrale dans le domaine de l’enseignement. L’efficacité de l’établissement en toute matière dépend de sa compétence à gérer les ressources diverse à lui confier et en l’occurrence les ressources humaines.

 

 

 

 

 

 

2. Étude de cas (15 points)

Vous êtes nommé directeur d’établissement dans un grand lycée de la capitale. Lors de votre arrivée en poste, vous constatez les faits suivants :

·         Une augmentation importante de la clientèle prévue pour la prochaine année scolaire, ce qui exigera la réaffection de nombreux enseignants dans de nouveaux postes et l’embauche d’une vingtaine de nouveaux enseignants.

·         Un suivi sporadique du personnel, qui vous empêche d’avoir une vision précise du rendement des personnels enseignants.

·         Une tension perceptible entre deux groupes d’enseignants, qui compromet le climat de travail dans l’établissement.

·         Une faiblesse marquée des résultats scolaires, surtout dans le domaine des sciences.

·         Une méconnaissance du nouveau fonctionnement proposé dans l’établissement dans le cadre de la décentralisation en cours.

Dressez un plan d’action en vue d’améliorer la gestion des ressources humaines dans cet établissement.

Approche de solution

Toute personne nouvellement affecté à la tête d’un établissement fait toujours face à un certain nombre de problèmes qu’elle essaie de régler pour mettre son cachet. C’est le cas dont nous faisons face dans notre nouvel établissement. Dans le cas d’espèce, nous allons un à un régler ces problèmes à travers le plan d’action suivant

 

Problème à régler

Actions à mener

Durée ou Période

stratégies

 

Une augmentation importante de la clientèle prévue pour la prochaine année scolaire, ce qui exigera la réaffection de nombreux enseignants dans de nouveaux postes et l’embauche d’une vingtaine de nouveaux enseignants.

 

 

 

-       Description des postes ;

-       Adresser une demande de personnel à l’administration centrale ;

-       Organiser un recrutement pour le nombre de postes que l’Etat ne pourvoira pas ;

-       Organiser l’accueil et le suivi des arrivants ;

-       Développement du personnel recruté : organiser une formation pour ceux nouvellement recrutés ;

-       Augmentation de la capacité d’accueil de l’établissement ;

-       Demande à l’administration centrale de complément de matériel didactique.

 

En prélude à la rentrée- des vacances à 2 mois après la rentrée

 

Lettres administratives- négociation avec les chefs hiérarchiques ;

Instruments d’évaluation.

 

Une tension perceptible entre deux groupes d’enseignants, qui compromet le climat de travail dans l’établissement.

 

-       Ecouter les deux parties au conflit :

-       Identifier le type et la source du conflit qui mine le climat relationnel dans l’établissement ;

-       Choisir un mode de gestion du conflit, la médiation par exemple ; 

 

En début d’année pour rétablir le climat de convivialité pour une bonne marche de l’établissement

 

Méthode de gestion étape par étape et la négociation

 

Un suivi sporadique du personnel, qui vous empêche d’avoir une vision précise du rendement des personnels enseignants.

Une faiblesse marquée des résultats scolaires, surtout dans le domaine des sciences.

 

 

-       Evaluation du personnel suivi d’encouragement et de sanction positif ou négative ;

-       Leur communiquer la note et transmettre chaque fois le rapport à l’hiérarchie supérieure

 

Tous les trois mois

 

-       Instrument de mesures ;

-       Réunion en comité de direction.

 

Une méconnaissance du nouveau fonctionnement proposé dans l’établissement dans le cadre de la décentralisation en cours.

 

-       Prendre connaissance du contenu des documents de la décentralisation ;

-       Faire organiser une formation à l’intention de l’administration et des autres membres du personnel en cas de besoin sur les nouvelles responsabilités instaurées par la décentralisation

 

 

formation

 

En conclusion, le plan d’action  ci-dessus élaboré nous servira de boussole pour aborder avec sérénité les différents problèmes qui se posent dans cet établissement.